动作不断,央企专业化整合啥思路?

在国资央企领域,“专业化整合”热度再升高。

近日,涵盖25家央企的13组专业化整合项目集中签约,可谓动静不小。

再往前看,整合中重稀土资源组建中国稀土集团,统筹中央企业相关资源组建中国星网,整合油气管网资源组建国家管网集团……不少新央企集团因专业化整合横空出世。过去十年,先后有26组47家中央企业实施战略性重组和专业化整合。

与此同时,央企之间、央企内部也围绕专业化整合进行一系列重大调整。比如:通用技术集团承接国有企业医疗机构,成为医疗健康领域的领军企业;中国建材整合集团内部资源,所属新天山公司成为全球最大的水泥上市公司。

央企专业化整合到底是啥思路?海妹带大家一起来看看。

边界清晰、主业精锐,新央企集团发力

先从新央企集团说起。今天97家央企中,不少企业的诞生、发展本身就是对专业化整合的诠释。

2016年重组前,中远集团与中海集团两家企业面临产业链高度重叠、资源分散、资产情况错综复杂等问题。通过重组及后续兼并收购,整合后的中远海运集团成为全球最大综合航运企业。

中国建材集团,2016年8月由原中国建筑材料集团和原中国中材集团两家央企专业化整合而来,目前已发展成为全球最大建材制造商,在世界500强中稳居全球建材行业榜首。

“聚焦主责主业,快速、同步推进核心业务板块整合。”

“打造边界清晰、主业精锐、具有产业链控制力的主产业平台。”

对专业化整合,两家企业有关负责人这样说道。

国务院国资委副主任翁杰明近日也表示,央企专业化整合项目“方式新、力度大、效果好,得到了社会各界的高度肯定和资本市场的充分认可。”

通过专业化整合,央企在重点领域服务保障大局的能力切实提升,国有资本进一步向重要行业关键领域集中,资源配置效率和发展质量效益有效提升,供给补短板、优结构、提质量。例如,整合组建后,中国稀土集团护航重要战略资源安全;中国星网集团助力通信产业发展;国家管网集团支撑油气保供能力持续增强。

打破混业经营,“一企一业”“一业一强”

一些央企集团经过多年发展,业态多样。为进一步提升核心竞争力,专业化整合内外双向发力。

向内——

一位央企负责人坦言:“有的子企业在发展过程中形成了主责主业不够聚焦、资源配置分散等问题。”在推进内部专业化整合时,部分央企已经明确,原则上一个业务板块只保留或成立一家专业化公司,致力于“一企一业、一业一企、一业一强”。

“两材”合并之初,由于历史原因,集团的水泥业务分散在8家公司,中国建材实施分步整合,打造出一家全球最大的水泥上市公司,形成市场优势地位。

与此同时,一些企业混业经营的局面被打破。国药集团改变旗下部分企业混业经营的局面,将血液制品业务集中于天坛生物,将原天坛生物疫苗业务分拆组建北京生物制品研究所,两家企业自此走上专业化发展道路,业绩表现大大提升。

向外——

央企间专业化整合,提升国有资本配置效率。通用技术集团聚焦医疗服务领域的战略布局,积极参与国有企业办医疗机构改革,承接339家医疗机构,快速发展成为床位数量领先、网络覆盖全、全产业链特征明显的央企医疗集团。

有序开展并购重组,优化布局补短板。国药集团通过对太极集团等骨干企业的投资并购,发展成为中国最大的中药生产企业;中国远洋海运收购东方海外国际和胜狮货柜,在集装箱市场“一箱难求”时赢得主动。

有进有退、合理流动,避免“铺摊子”

未来专业化整合怎么做?

7月12日,中央企业深化专业化整合工作推进会在北京举行。国资委方面表示,下一步工作的总体目标包括:通过专业化整合,有效解决中央企业之间的同质化竞争、重复建设等问题,让央企主责主业更加聚焦,产业结构更加清晰。

从实现方式看,仍将有进有退,合理流动。

进的方向清晰。深入开展企业间同一业务或同质业务的整合,在检验检测、医疗健康、装备制造、人工智能、新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。

退的标准明确。杜绝盲目多元化发展,对超出主业范围且不符合战略安排的业务,要尽快与有相关主业的中央企业实施整合或退出,避免“铺摊子”。对财务、运营、技术等方面关键指标明显低于行业平均水平的业务板块,加大与行业内处于引领地位中央企业的整合力度。

国资委还强调,未来推进专业化整合,要进一步创新工作方式方法。如对于整合难度较大的,可采取先托管再整合等过渡安排,实现“小步快走”;对于不同类型资产可采取打包或分拆等方式灵活处理,推动整合有效实施。

(责编:乔业琼、杨迪)

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